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杨海峰在qy8com千亿首届四次职工代表大会暨2015年工作会上的讲话
发布日期:2015-03-03    
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坚持四化发展  释放改革红利
坚决打赢qy8com千亿2015年控亏扭亏攻坚战

——在qy8com千亿首届四次职工代表大会暨2015年工作会上的讲话(摘要)
qy8com千亿董事长 杨海峰
(2015年1月6日)


各位领导,各位员工代表、同志们:
  大家好!
  今天这个会议意义非凡,之所以这样说是因为:自8月份集团新的领导班子调整后,集团党政在摸清家底、找准问题的基础上,经过深思熟虑、统筹谋划,理清了头绪和思路,确定了“四化”发展方针,酝酿和启动了“四个统筹”等一系列改革,经过认真梳理、讨论和研究,形成了集团今年及以后的战略目标、生存发展思路及改革、管理措施,向陕煤化集团做了专题汇报,经董事会审议,然后通过今天的会议,向全体干部员工同志们和盘托出,作为集团2015年工作的总纲领,也是我们新一届领导班子向大家交出的第一份考卷。
  回顾2014年,我们经历了前所未有的艰难困苦,受到资金极度紧张、需求持续低迷、价格震荡下行、亏损不断加剧、钢企两极分化等多种因素的挤压。但令人欣慰的是,在陕煤化集团的坚强领导和支持下,在集团2万余名干部员工的努力拼搏下,我们挺过了难关,经受住了考验,迎来了深化改革、提质增效、挽危图存的2015年。
  借此机会,我代表集团公司,发自肺腑的表达三个感谢:一要感谢陕煤化集团各位领导给予我们的支持,为我们的资金链安全提供了坚强后盾。二要感谢广大客户群体及社会各界朋友,与我们风雨同舟,携手应对市场“寒冬”。三要感谢全体干部员工,在工资降低的情况下,大家没有抱怨,而是在各自的岗位上恪尽职守,奋力拼搏,与企业共度难关。在此,我发自内心的向各位领导、各位客户朋友、全体干部员工同志们说一声:非常感谢,谢谢大家!
  上午,世礼总经理代表集团领导班子做了2015年行政工作报告,请大家认真学习传达、消化吸收、贯彻执行。
  下面,我讲六条意见。
    一、 理性、辩证的看待2014年工作。
    2014年,虽然企业经营形势依然严峻,但带给我们的启示很多,也非常珍贵,为我们2015年及以后的工作做了重要的铺垫。概括起来,我认为2014年有三方面收获。
   (一)工作上取得了三个进步:一是系统不断配套,扭亏增效措施不断发力,各项工作取得显著进步,为今年的转型发展、提质增效打好了基础。二是摸清了集团及权属二级、三级、四级单位的财务、资金、人员等“家底”,并找出了制约企业发展、影响企业效益的根本问题。三是理清了思路,确定了“四化”发展方针,拉开了以“四个体系”、“四个统筹”和“三项制度”为核心的深化改革帷幕。
   (二)思想上受到了三个冲击:一是宏观经济形势中高速增长新常态和钢铁行业产能过剩新常态带给我们的冲击,让我们不再寄希望于经济和市场的转暖,而是清醒的认识到企业要走出困境,必须依靠我们自己,必须全员发动、全方位发力、全系统优化。二是对我们过去思想上的误区进行了颠覆,原来说亏损,总认为是系统不配套,进口铁矿石、焦炭等价格处于高位等原因。目前,我们已经完成了系统配套,进口铁矿石、焦炭价格也跌至谷底。但千亿仍摆脱不了亏损,说明企业亏损的根本问题不在外因,而在于自身的落后,这种落后体现在思想、管理、人才队伍等方面,需要我们眼睛向内、深化改革、励精图治。三是龙钢集团出现亏损给我们思想上带来的冲击,许多钢企的多元产业都在盈利,而我们的多元产业却陷入亏损,固然主业的拖累是一个原因(负担了主业融资的财务费用,内部交易拖欠的资金成本较高),但多元产业发展目前有很多是失血点,自身造血功能欠缺,各个产业都没有利润,需要我们深思。
   (三)观念上带来三个转变:一是面对国家经济稳中求进,钢铁行业转型发展的大趋势,千亿遇到前所未有的困境,我们唯有“深化改革、转型发展”,实现由“量”到“质”的转变,由规模型发展向内涵式发展转变。二是集团的管控要由管企业向管产业、管价值链方面转变,要发挥协同效应,实现集团价值和经济效益最大化。三是多元产业要从围绕主业、服务主业、依赖主业向依托主业,走向市场,实现增值功能方面转变。
    二、 客观、准确定位qy8com千亿的发展现状。
   (一)从全国经济及改革大势来看千亿。千亿虽然已经跻身全国500强企业(大约处在400名左右)。但国家宏观经济已全面进入调结构、转方式的新时期,国有企业改革即将全面启动,面对国家经济及国有企业改革大潮,企业作为市场主体,必将是大浪淘沙,优胜劣汰,尤其是产能严重过剩行业的企业,将会有许多企业退出市场。大势所趋,千亿能否经受住冲击,考验着集团领导班子,也考验着各级领导干部和全体干部员工。
  (二)从钢铁行业来看千亿,千亿处于什么位置。从中钢协统计全国47家300万吨以上企业集团2013年的数据及排名中我们可以分析一下。
  1.规模水平:我们粗钢产量800.2万吨,排在第27名。第一名河北钢铁集团4578万吨;资产总额356亿元,排在第28位,第一名宝钢集团5195亿元;营业收入470亿元,排在第26名,第一名宝钢集团3031亿元。说明我们的产能规模处于中游,具有较强的规模优势。
  2.企业运营能力:我们的资产负债率排在后面。第一名山东石横45.17%;流动比0.48,排在第44名,第一名山东石横1.68;净资产收益率排在第47名,第一名西林钢铁34.71%。说明企业运营能力很差。
  3.盈利能力:我们的利润总额排在后面。第一名宝钢集团101亿元;成本费用利润率-3.72%,排在第46名,第一名方大特钢6.63%。说明企业盈利能力很差。
  4.市场状况:我们产品销售率100.35%,排名第4名。第一名包钢集团101.65%,最后一名天津荣程联合钢铁集团75.2%,说明企业实现了产销平衡,具有明显的区域市场优势。
  5.技术指标:炼铁入炉焦比406.27kg/t,在全国60家企业中排在第53位。1000-2000 m3高炉利用系数,我们是2.27t/m3d,在全国67家企业中排在第55位,第一名是山西建邦4.3t/m3d。
  通过对比,我们可以深刻的意识到三方面问题:一是要坚定信心。从装备基础、区域市场优势及长远发展来看,我们企业是有前景、有潜力的企业,我们必须坚定信心,下定决心,挖掘潜力、实现赶超。二是要树立危机意识和忧患意识,从企业运营能力、盈利能力来看,我们的治理管控和经营管理已经全面落后,必须正视不足,企业已经到了生死存亡的关头,我们必须背水一战,破冰前行。三是要树立差距就是潜力的意识,我们必须励精图治、改革图强,用空间换时间,抓紧实施“软实力提升工程”和“竞争力追赶工程”,全面强化集团治理管控和经营管理,提升系统效能和市场的应对、掌控能力,改善技术经济指标,提高经济效益,尽快控亏扭亏。
  (三)从陕煤化集团来看千亿。自从2011年12月千亿重组加入陕煤化集团以来,陕煤化集团给予了坚强领导和大力支持,将千亿发展成为千万吨规模,成为陕煤化集团最大的单体板块公司,营业收入占到陕煤化集团的三分之一。但千亿亏损,对陕煤化集团的利润造成很大影响。如果一直亏损下去,我们没法向陕煤化集团交代,我们还能生存多久?留给我们的时间又有多少?我们集团领导班子给陕煤化集团的汇报,以及今天的职代会报告都提出了目标:2015年,我们要比2014年减亏一半以上,2016年基本实现持平不亏,2017年实现盈利。这是我们对上级组织的承诺,也是给员工的承诺,更是给自己的承诺,我们必须攻坚克难,兑现这个承诺。
    三、 科学、深度分析qy8com千亿亏损的根本原因。
  一个企业的核心竞争力概括起来,主要包括装备、技术、产品、管理、市场、运营、文化等方面,逐一对照,我们不难发现,这里边许多方面都是我们的短板,短板就是亏损的原因。如果不解决这些短板,我们要控亏、要盈利,非常难。结合企业实际,我认为,我们的亏损从根本上说,有五方面原因:
    (一) 企业运营能力不足,表现在经营管理效益流失大。
   对此,我们必须依托集团四个统筹统管的改革,来根本扭转被动局面,把效益挖回来,这是我们今年扭亏的重点。
    (二) 管理机制不顺,表现在管理低效,内耗很大。
  
  管理不顺对经济效益的影响难以估量,而且潜藏很深,需要我们高度重视,在今后逐一解决。
   (三)产品结构单一,表现在全部是低价位的建筑钢材,产品创效和盈利能力低。存在以下差距:
   高附加值产品创效是当前钢企转型发展的关键,许多企业也因此走出了困境,但我们目前这方面是短板,如果得不到解决,企业的效益点在哪?需要我们深思。
     (四)多元产业陷入亏损。
    近几年,多元产业许多投资项目没有得到审批,加之钢材市场一直下行,贸易板块基本处于亏损,轧线加工单位已处于停产亏损状态。红光物流、华冶、餐饮等板块保本或微亏运行。大西沟矿业公司因进口铁矿石价格下降,已陷入亏损边缘。加之,为主业提供融资,承担财务费用,主业拖欠资金,造成资金成本较高。目前,多元产业基本没有利润点,许多都在亏损,都是出血点。面向社会、面向市场业务较少,从外部获取收入、利润能力不足。
    (五)文化凝聚力不强,表现在思想观念有待提升、人才队伍需要加强。
  1.集团从小到大,从单一企业发展到集团化企业,企业文化有待加强,企业核心价值观有待强化,员工对企业的感情出现松动。加之企业长期亏损,员工工资近期也没有增加,2014年更是大幅降低,社保、后勤方面还有许多欠账,员工积极性受挫。这点从较高的流失率就可发现问题。
  2.企业过去长时间以提产量上规模为主导进行发展,各级管理人员惯性思维观念有待转变。尤其在行业技术飞速进步和市场环境发生深刻变化时,管理干部面对新问题要么束手无策,要么老思路、老办法、凭经验,有的对新知识、新模式、新技术等接受能力差,有的在对标学习时,走马观花,对先进企业的管理,总是认为没有可比性,等等这些,都说明干部接受新思想、适应新形势的适应能力、学习能力不足,创新不够、信心不足。对我们来说,思想的落后很可怕,不能清醒的认识到自己的落后更可怕。
  3.人才缺失,是我们不得不面对的问题。一是缺乏营销、采购、物流、信息化、财务、金融、人力资源等管理方面精英人才。二是留不住人才,这几年,招聘了不少大学生、研究生,但缺乏配套的待遇和培养政策,流失很多。三是专业技术人才管理没有好的机制。主要表现在高级业务技术人才待遇不高。四是管理干部,适应残酷市场竞争需要的培养、选拔、考核、约束激励机制有待完善。这些因素,造成专业队伍、管理队伍成长通道不畅。这些,要引起足够的重视,人才数量和质量不足,我们靠什么和别人竞争,靠什么振兴企业。
    四、 我们的应对策略。
    以上问题,需要我们采取针对性的措施,予以理顺和解决。我们唯有坚持“治理管控现代化、经营管理集团化、主业转型服务化、产业相关多元化”的发展思路,全面深化改革,才能逐一解决制约企业发展和效益的短板和问题,这些问题得到解决,我们就一定会走出困境。
   (一)深化体制机制改革,推进“治理管控现代化”,解决集团治理管控薄弱,管理不顺畅的问题。
    体制机制是一个集团化公司有序、高效运转的关键,是我们改革首先要解决的问题。对此,我们要抓好三方面工作
    一是推进战略、管控、组织、治理四个体系的改革。我们正在实施战略梳理和管控体系优化项目,目的是对集团存在问题进行全面诊断,明确千亿的战略目标。然后根据战略目标,界定集团和各权属子公司的权责界限,确定集团的管控模式,根据管控模式,确定集团的组织机构,理顺集团对各权属子公司的管理关系,然后梳理和优化核心业务流程,并建立起相应的制度体系。解决管理机制不顺,管理内耗较大等问题。
  二是理顺股权和管理关系。我们要做实韩城分公司,降低企业资产负债率,修复自我融资能力,增强国有资产保值增值能力。
  三是坚持开放的态度,用战略新思维、新视野来提高集团的运营能力。我们必须向先进企业学习,向民营企业学习,改变老思想,打破旧观念和固步自封的状态。以开放的心态,加强同周边钢企的联合,比如建立秦、晋、川、甘四省建材协调机制,和四川省内川威、德胜和物流公司3+1的联合,和他们建立定期会晤、交流机制,同钢协专家协会、管理咨询公司、法律、会计事务所、高校、国家及省上的研究院等专业机构接轨,形成企业的技术管理咨询与支撑体系。
    (二)深化经营机制改革,推进“经营管理集团化”,解决经营效益流失、集团协同效应不强的问题。
  经营管理是影响企业经济效益最为核心和重要的环节,集团管控的核心就是要抓住经营管理这个核心,把经营管理放在集团层面来统筹统管,发挥集团和各子公司两个积极性。对此,我们要抓好三方面工作。
  一是加快实施资金、营销、物流、大宗原燃料采购四个统筹统管,挖掘经营系统效益。
  二是对各权属子公司采取供应、销售、加工费、三项费用、高附加值开发五个维度的绩效考核,建立以盈亏为导向的绩效考核制度,夯实降本增效的主体责任,调动各个系统、各个层级干部员工的积极性。
  三是建立以财务为核心的企业运营体系。一个集团的财务,应包括预算管理、会计核算、资金管理、成本控制、风险控制、决策支持等内容,而我们,在会计核算和资金协调上发挥出了职能,其它职能需要强化。2015年,我们必须对财务系统进行改革,发挥财务系统对企业的关键支撑职能,重点做好全面预算管理、降低负债率、资金集中管理、成本管理等工作,通过全面强化财务管理,系统进行融资筹划,降低财务费用,堵塞管理漏洞。
   (三)坚持低成本战略,推进“主业转型服务化”,做强做优钢铁主业,解决主业亏损等问题。
  龙钢公司、汉钢公司要做强做优,实现转型,必须深化内部改革,树立以市场为导向的低成本管理模式。对此,我们重点抓三方面工作:
  一是以各权属子公司为主体,深化三项制度改革,全口径优化人力资源,降低成本,全面激活人这个最关键的生产经营要素。
  二是建立以加工费水平控制、考核、评价为核心的生产运行管理体系,全方位降低生产工序加工费用,挖掘生产系统降低成本、增创效益的潜力。
  三是依靠科技创新驱动,坚持以用户需求为导向,开发高附加值产品,并延伸产业链,提高加工配送能力,由生产制造商向综合服务商转变。生产适销对路、附加值高、创效能力强的产品,是企业最为核心的竞争力,产品结构的优化升级,决定着千亿未来转型的成功与否。我们目前在新产品开发上需要加大步伐,“产-销-研-用”管理机制、激励机制需要健全完善,要将高附加值新产品的开发与创效作为企业的重要战略,统筹谋划,加快实施。
   (四)重点发展多元产业,实现产业相关多元化,使多元产业成为千亿重要的经济增长点和利润点。
    明年及“十三五”期间,我们要重点研究多元产业发展规划,做好多元产业的顶层设计,加强对多元产业发展的领导和推动,在“十三五”末,使多元产业与主业的营业收入实现1:1,利润占比达到6:4,打造具有很强竞争力的既有多元产业和钢铁服务产业、物流产业、金融产业、环保产业、信息产业等。
  五、坚定不移推进改革,尽快释放改革红利。
  2015年,是千亿的深化改革年。世礼总经理上午在行政工作报告里将今年的改革做了安排,集团也出台了全面深化改革的决定。我们要坚定不移推动改革。改革重在落实,重在立即行动。我们必须首先抓住制约企业扭亏控亏的关键,抓紧时间先改先试,尽快释放改革红利。比如资金、营销、物流、大宗原燃料采购四个统筹统管,要尽快拿出方案,哪个方案成熟,要立即推动,而且主要领导要分工负责,牵头推动。改革是要打破固有的管理模式,不加强领导肯定不行,不加快推进肯定不行,不集中人力、财力去支持也不行。不要一味在完善方案上做功夫,再完美的计划都不如先实践,然后在实施中完善,一打计划不如一个实际行动,市场瞬息万变,我们等不起,拖不起,要抓住每一个时机,尽快将经营管理方面流失的效益挖回来。
  六、坚定信心,坚决打赢2015年控亏扭亏攻坚战
  对千亿来说,求生图存是目前最为紧迫的大局,如何扭亏控亏、止住出血点、保住资金链是我们最为紧要的工作。年前,陕煤化集团对千亿领导班子、各权属子公司领导班子已经调整到位。新班子,新气象、新作风、新作为,希望大家痛下决心挽危局、深化改革求生存,狠抓各项降本增效措施和改革工作的落实,尽快实现扭亏目标。
  通过我们今年安排的各项工作措施,我认为2015有五个方面的效益通过努力可以挖掘出来:
  一是四个统筹方面共可挖掘效益9亿元。其中统筹营销管理,以及国家“营改增”的利好,全年平均拉升钢材价格60-80元/吨,年可创效5.5亿元。统筹大宗原燃料管理,增强议价能力,降低采购成本3亿元。统筹物流管理,可降低外部运输费用0.5亿元。
  二是生产系统降低成本可挖掘效益7亿元。其中龙钢公司系统配套方面的经济效益。可降低生产成本50—80元/吨,增效3.5亿元。降低能源、动力成本和争取直供电政策方面可挖掘1亿元效益。
  三是通过系统筹划融资、发展金融板块,降低财务费用;理顺对外合作、内部协作、内部关联交易等工作,预计可降低成本2.5亿元以上。   
  四是挖掘科技创新驱动,科技成果转化、产品创效等方面的经济效益0.5亿元以上。
  五是挖掘龙钢集团多元相关产业整合带来的经济效益,通过“去杂归核”,扎住出血点,严控亏损点,支持创效点,激活利润点,减少亏损1亿元以上。
  以上5个方面共可挖掘经济效益20亿元以上。如果我们能实现这些目标,那么我们在2015年实现控亏9.5亿元的目标应该说还是很有可能的。
  2016年,随着我们各项改革红利全面释放,高附加值产品开发、供应、生产、销售、三项费用控制等工作的全面加强,多元产业也创造出新的更多的利润,我们完全可以在两年内扭转亏损,走出困境。
  我坚信,只要集团上下坚定不移地按照陕煤化集团2015年工作总体要求,按照集团公司的各项安排部署,拿出改革的魄力,狠抓各项工作的落实,我们就一定会打赢2015年控亏扭亏攻坚战。对此,我们领导班子很有信心,也很有决心。希望全体干部员工也要坚定信念,贡献自己的智慧和力量。
  各位领导,各位员工代表、同志们,面对严峻形势,我们绝不能被困难吓倒。任何时候,企业要在残酷的竞争中赢得生存空间,首先是做好自己。俗话说,狭路相逢勇者胜。同时,改革意味着要打破固有的东西,甚至固有的利益藩篱,就会有阻力,有阵痛,但不改革,我们便会淘汰出局。对改革,集团已形成共识,也下定了决心,广大干部员工也很期望我们的改革能破解企业发展困局。只要我们意志坚强,信念坚定,敢于亮剑、勇于改革,持之以恒,久久为功。就没有克服不了的困难,没有过不去的坎。2015年的目标任务已经确定,改革的思路和方向已经明确,让我们积极行动起来,为打赢2015年这场控亏扭亏攻坚战而努力奋斗!我相信,我们的目标一定能实现,我们的目标一定要实现。
  最后,衷心祝愿同志们在新的一年工作顺利、身体健康、阖家欢乐、万事如意!
  谢谢大家!

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